STRATEGIA EKSPORTU ZBUDOWANA W WARUNKACH NIEPEWNOŚCI Jeszcze kilka lat temu eksport odpowiadał za około 10 procent sprzedaży firmy TORPOL. Dziś stanowi już jedną czwartą przychodów i jest jednym z filarów stabilności przedsiębiorstwa. Ta zmiana nie była skutkiem sprzyjającej koniunktury ani przypadkowego wzrostu popytu. Przeciwnie – została świadomie zaprojektowana i konsekwentnie wdrożona w warunkach skrajnej niepewności gospodarczej. Wojna za wschodnią granicą, gwałtowne wahania cen surowców oraz rosnące koszty energii stworzyły otoczenie, w którym wiele firm ograniczało ambicje rozwojowe i przesuwało plany inwestycyjne na bliżej nieokreśloną przyszłość. TORPOL przyjął odmienną perspektywę. Zamiast wdrażać strategię przetrwania, spółka podjęła decyzję o przyspieszeniu – oraz o zbudowaniu sprzedaży zagranicznej jako drugiego, równorzędnego filaru biznesu, zdolnego realnie zdywersyfikować ryzyko. Ten proces stał się osią wystąpienia podczas konferencji CONNECTED 2026, która odbyła się 24 marca w Aleksandrowie Łódzkim. Wydarzenie, organizowane przez ITRO Export Solutions oraz SMART Business Magazine, zestawiło model 12 kroków ekspansji zagranicznej z jego praktyczną implementacją w przedsiębiorstwie produkcyjnym. Studium przypadku firmy TORPOL zaprezentowała Monika Lipska, COO spółki. Współpraca z ITRO nie ograniczała się jednak do sceny konferencyjnej – to właśnie ten zespół doradców współtworzył ramy strategiczne projektu eksportowego firmy TORPOL i pomógł przełożyć je na sekwencję konkretnych decyzji zarządczych. Strategia zamiast przypadkuNajistotniejsza zmiana zaszła na poziomie sposobu myślenia o eksporcie. Sprzedaż zagraniczna przestała być traktowana jako incydentalna odpowiedź na pojedyncze zapytania z zewnątrz. Została zdefiniowana jako odrębny, zaprojektowany proces zarządczy. Wpisano ją w strategię przedsiębiorstwa, przypisując jej konkretne cele ilościowe i jakościowe, odrębny budżet oraz mierniki efektywności. Tym samym, eksport otrzymał stałe miejsce w strukturze decyzyjnej. Porządek i dyscyplinę działaniom nadał model 12 kroków ekspansji. W praktyce stałsię on kompletnym „szkieletem” procesu internacjonalizacji: od oceny potencjału eksportowego i wyboru rynków, poprzez doprecyzowanie grup docelowych, dopasowanie oferty i przygotowanie organizacji, aż po budowę sprzedaży i jej skalowanie. Każdy z etapów ma jasno określony cel biznesowy oraz warunki przejścia do kolejnego kroku. Taka konstrukcja znacząco ogranicza przypadkowość decyzji i pozwala zarządzać eksportem z podobną dojrzałością, jak pozostałymi kluczowymi strumieniami działalności. Model pełni więc rolę narzędzia operacyjnego, prowadzącego firmę przez kolejne fazy – od selekcji rynków i segmentów, przez przygotowanie zakładu i oferty, po konsekwentne zwiększanie skali biznesu. Kluczowa okazała się sekwencja: właściwe działania we właściwym czasie. ITRO pełniło w tym procesie rolę partnera merytorycznego. Z jednej strony dostarczało sprawdzonych narzędzi i doświadczeń z innych projektów eksportowych, z drugiej – pomagało dopasować model do specyfiki zakładu produkcyjnego działającego w branży opakowań papierowych. Dzięki temu TORPOL nie budował strategii od zera, lecz korzystał z uporządkowanej metodyki, zachowując pełną kontrolę nad decyzjami biznesowymi.– Traktujemy sprzedaż zagraniczną dokładnie tak jak krajową. Ma cele, zasoby i podlega tym samym zasadom zarządzania – podkreśla Dariusz Lipski, CEO TORPOL. Fundamenty, których nie widać na pierwszy rzut oka Ekspansja zagraniczna w TORPOL nie rozpoczęła się od udziału w targach czy intensyfikacji działań sprzedażowych. Jej punktem wyjścia były zmiany wewnątrz organizacji. W pierwszej kolejności spółka dostosowała zaplecze operacyjne do wymogów rynków Europy Zachodniej. Wdrożenie zintegrowanych systemów ERP i MES uporządkowało planowanie oraz kontrolę produkcji, zapewniając większą przejrzystość procesów i lepsze wykorzystanie mocy wytwórczych. Umocnienie systemów zarządzania jakością zgodnie ze standardem BRC GS istotnie podniosło wiarygodność przedsiębiorstwa w oczach wymagających klientów, szczególnie z branży spożywczej. Równolegle dostosowano logistykę oraz przebieg procesów produkcyjnych do bardziej złożonych modeli współpracy, charakterystycznych dla zagranicznych odbiorców. Transformacja objęła także obszar sprzedaży. Zespół handlowy przeszedł od modelu reaktywnego, opartego na obsłudze napływających zapytań, do pracy w oparciu o precyzyjnie zdefiniowane profile klientów oraz segmenty rynkowe. Handlowcy otrzymali zatem nie tylko listę priorytetowych rynków, lecz również jasną odpowiedź na pytania, do kogo kierują ofertę i jaką konkretną propozycję wartości mają przedstawić.– Kluczowe było zrozumienie, do kogo idziemy i z jaką konkretną propozycją wartości. Eksport miał być procesem, a nie zbiorem pojedynczych okazji – wskazuje Monika Lipska. Rebranding jako narzędzie sprzedaży, nie tylko estetykiZmiana modelu działania wymusiła w naturalny sposób zmianę sposobu komunikacji. Dotychczasowy wizerunek skutecznie wspierał firmę na rynku krajowym, ale nie był w pełni spójny z ambicjami związanymi z pozycjonowaniem firmy TORPOL jako dostawcy opakowań papierowych klasy premium na rynkach zagranicznych. Rebranding objął więc nie tylko warstwę wizualną, lecz przede wszystkim sposób prezentowania wartości oferowanych przez firmę. Oferta produktowa została uporządkowana i przebudowana tak, aby wyraźniej podkreślić segment premium oraz rozwiązania dopasowane do specyfiki poszczególnych branż. Język komunikacji przesunięto z poziomu czysto produktowego – skoncentrowanego na parametrach technicznych – na poziom wartości biznesowych: jakości, powtarzalności, przewidywalności współpracy oraz bezpieczeństwa dostaw. Ujednolicone materiały handlowe, spójne prezentacje oraz dopracowana argumentacja sprzedażowa umożliwiły firmie TORPOL wejście w dialog z partnerami z Europy Zachodniej na równych zasadach. Firma zaczęła być postrzegana jako solidny polski producent oraz nowoczesny, konsekwentnie zarządzany dostawca, porównywalny z lokalnymi graczami w takich krajach jak Francja, Holandia czy Austria.– Chcieliśmy być oceniani według tych samych kryteriów co lokalni dostawcy – podkreśla Monika Lipska. Ekspansja, która ma strukturęDziałania na rynkach zagranicznych stanowiły logiczną konsekwencję wcześniejszych decyzji strategicznych i organizacyjnych. Nie były ich początkiem, lecz kolejną fazą wdrażania modelu internacjonalizacji. Udział w targach branżowych oraz misjach gospodarczych każdorazowo poprzedzała selekcja potencjalnych partnerów oraz analiza ich potrzeb. Spotkania handlowe nie stanowiły więc pierwszego, przypadkowego kontaktu z rynkiem, lecz następny krok w zaplanowanym procesie. Wydarzenia branżowe stały się narzędziem systematycznego budowania portfela klientów oraz weryfikacji pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Na etapie wyboru rynków, planowania obecności na targach oraz przygotowania misji gospodarczych TORPOL korzystał z doświadczeń ITRO, co ułatwiło selekcję najbardziej perspektywicznych kierunków i zredukowało kosztowną metodę prób i błędów. Konferencja CONNECTED 2026 stała się naturalnym momentem podsumowania dotychczasowej drogi. Prezentacja modelu 12 kroków ekspansji przez Sebastiana Sadowskiego Romanova, a następnie omówienie jego wdrożenia w TORPOL przez Monikę Lipską, pokazały, w jaki sposób ramy teoretyczne mogą zostać przełożone na konkretne decyzje operacyjne, inwestycje i mierzalne wyniki w realnej fabryce.– Chcieliśmy pokazać internacjonalizację bez uproszczeń. Taką, jaka jest w rzeczywistości – z ryzykiem, inwestycjami i koniecznością konsekwentnego działania – mówi Monika Lipska. Wyniki, które zmieniają model biznesowyNajbardziej przekonującym sprawdzianem skuteczności przyjętego podejścia okazały się dane. W okresie czterech lat od rozpoczęcia projektu internacjonalizacji obrót spółki wzrósł o około 60 procent, a wolumen sprzedaży zwiększył się o blisko 58 procent. Co istotne, rozwój eksportu nie nastąpił kosztem rynku krajowego… Czytaj dalej STRATEGIA EKSPORTU ZBUDOWANA W WARUNKACH NIEPEWNOŚCI
